Observe as pessoas de sucesso que você conhece, pessoalmente ou através da mídia.
Quantas você verdadeiramente admira? Quantas odeia? Quantas despreza? Quantas você gostaria de ter em seu convívio? Você vai descobrir que aquilo que você achava que era sucesso, nada mais é que FAMA. E fama, é muito diferente de sucesso.

Fernandinho Beira Mar tem fama. Bin Laden tem fama. E você? Vai buscar o quê? Certamente a resposta será: SUCESSO. E se ele vier acompanhado de fama, melhor ainda.

Mas de uma coisa, fique certo: o sucesso nunca virá como resultante de atributos negativos.

Ninguém vai ter sucesso por muito tempo, falando mal dos outros. Desprezando. Humilhando. Enganando. Maltratando. Ignorando. Violentando. Roubando. Mentindo. Esses atributos trazem, no máximo, fama.
Sucesso é a resultante de atributos positivos. De honestidade de propósitos. De criatividade. Do diálogo. Da verdade. De valores. De honra (olha que palavra mais antiga!!). De generosidade. E, o mais importante, sucesso é um atributo que OS OUTROS darão ou não a você.
É na cabeça dos outros que seu sucesso estará depositado. Sem segurança. Sem uma chave de proteção. E lá ele será alimentado e crescerá forte e sadio. E com sorte e muito – mas muito trabalho, renderá o mais precioso dos frutos que é a ADMIRAÇÃO.
Com azar e sem trabalho, morrerá, sendo substituído por desprezo. Ou sendo simplesmente apagado... Então imagine que você é outra pessoa, observando você. O quê essa pessoa verá? Que atributos ela enxergará que possam construir uma imagem de sucesso? Se você descobri-los, grude-se a eles.
Reforce-os. Complemente-os. Faça-os mais evidentes e presentes que os pontos negativos (que todos temos). Cabe a você escolher que atributos usará para plantar, regar e fazer crescer o sucesso na cabeça dos outros.
Cabe a você se perguntar se é possível ter sucesso sem ser feliz. Sem ser rico. Sem ter amor. Sem repartir. Sem trabalhar.
Cabe a você escolher que tipo de modelo quer ser para seus filhos, empregados e conhecidos.

Heike Bruch, professor de liderança da Universidade de St. Gallen, na Suíça e Sumantra Ghoshal, professor de estratégia e gerência internacional na London Business School, Londres, estudaram, durante dez anos o comportamento de gerentes “muito ocupados” em quase doze grandes empresas incluindo Sony, LG Electronics, Lufthansa e outras. (*)
Pasmem!

Nada menos que 90% (noventa por cento) dos gerentes gastam seu tempo em toda sorte de atividades com baixo valor ou eficácia. Em outras palavras, somente 10% (dez por cento) dos gerentes ocupam seu tempo em atividades comprometidas, de real valor para a empresa.

Assim, os autores alertam para a diferença entre gerentes (chefes, executivos, supervisores) que realmente contribuem para o crescimento e desenvolvimento da empresa e os que “se fazem parecer muito ocupados” e quase nada contribuem efetivamente.Um chefe, gerente, diretor, eficaz, deve ter duas coisas fundamentais, dizem os autores – foco e energia.


E a partir dessa premissa, constatam haver quatro tipos de gestores:


(1) Os que deixam tudo para depois. São os que não têm foco nem energia. Sem foco e sem energia tudo fica por conta do tempo e do “Deus dará” como dizemos. São os procrastinadores. Os que não assumem, não se comprometem. Segundo o estudo, esse tipo chega a 30% dos pesquisados;


(2) Mais ou menos 20% dos gerentes estudados têm um foco alto e uma energia baixa. São os ”cansados”. Os que não lutam pelos seus propósitos. Eles sabem o que querem e devem fazer mas falta-lhes a “força para fazer, para implementar”. Não são realmente “engajados” no desenvolvimento da empresa, desistem logo, acomodam-se frente a qualquer desafio maior;


(3) O maior grupo – mais de 40% dos gerentes estudados – são os que têm uma energia alta e foco baixo. São “ativistas”. Fazem, fazem, correm, correm, mas não sabem direito para onde estão correndo nem se o que estão fazendo os está levando a algum lugar. Sentem uma desesperada necessidade de estar “fazendo alguma coisa o tempo todo”. Ocupam-se de tarefas que não lhes é pertinente. Centralizam tudo para sentirem-se ocupados e ativos;


(4) Somente 10% dos pesquisados entraram na categoria ideal – foco alto, bem definido e energia elevada. Esses são aqueles chefes, gerentes, dirigentes que realmente fazem a diferença pois além de saberem exatamente onde querem chegar, têm a necessária energia para fazer, implementar, acompanhar, motivar pessoas. São os que pensam, questionam, planejam, fazem acontecer, estimulam colaboradores, mostram a direção certa, motivam, lideram, os realmente comprometidos.


Encontramos em todas as empresas estes quatro tipos de dirigentes. A análise do quadrante Foco/Energia parece ser uma ótima ferramenta para a avaliação do quadro de gestores de uma empresa. Num mundo competitivo como o que estamos vivendo, é fácil um gerente cair na armadilha do “ativismo”. Trabalhar longas horas, exigir relatórios, criar burocracias desnecessárias, centralizar decisões além da necessidade, podem dar ao gerente uma sensação de competência e além disso dar a ele a idéia de estar passando para seus superiores uma imagem de comprometido.

Desconfiar, pois do gerentes “muito ocupados” é um desafio que precisa ser enfrentado nas empresas. Dirigentes têm que ter tempo para questionar, pensar, planejar, inovar, liderar, motivar seus subordinados à ação eficaz que realmente leve a empresa ao sucesso. O “procrastinador”, aquele que deixa tudo para depois, que “empurra com a barriga” é mais fácil de ser detectado.

Muitas vezes a sua atitude de indecisão permanente é justificada pelas incertezas do mercado. A procrastinação pode até vir fantasiada de “prudência”, mas ela, certamente é vista hoje, com certa facilidade, como algo negativo.

Também não é uma tarefa difícil na avaliação de dirigentes, a detecção dos “desengajados”. Eles sabem bem o que deve ser feito e até o como fazer. Mas falta-lhes o “pique”, o “drive” para fazer as coisas acontecerem. Falta-lhes a energia para lutar. Esse tipo de dirigente muitas vezes se justifica, dizendo-se “cansado de lutar” contra os que não compreendem suas posições. Muitas vezes usam a expressão: “cansei de brigar para trabalhar” e parecem ter realmente desistido. Esse tipo, acomodado é muito perigoso para a empresa porque ele não é mau em si. Quando discursa, fala, expõe seus pontos de vista, são capazes de convencer pela coerência de seus argumentos. Isso ocorre porque eles têm foco. Sabem o que fazer e como fazer. Mas na hora de implementar, são fracos de vontade. Desistem frente a qualquer obstáculo e muitas vezes fazem-se de vítimas.

O que a pesquisa realmente nos traz de assustador é justamente o fato de que somente 10% dos gerentes puderam ser classificados como “comprometidos”, empreendedores, etc. Eis aqui um grande desafio para a empresa. Como competir e vencer com esse quadro? O que fazer para mudar esses 90% dos quadrantes onde estão para o quadrante do comprometimento? E a nós resta-nos fazer uma auto-análise. Nesse quadrante – foco e energia – onde nos encontramos? Que tipo de dirigentes somos nós?

Temos tido foco e energia elevados para fazer a diferença no mundo de hoje?
Pense nisso. Sucesso!

Luiz Marins

Fui chamado numa empresa. Conversando com a diretoria e com os funcionários, logo vi que no meio deles existia um grande número de pessoas que tinham uma visão extremamente negativa da empresa, do mercado, das pessoas, dos concorrentes, dos fornecedores, etc. e que tudo faziam para que nada fosse feito de inovador, de criativo, de novo.

Várias idéias inovadoras e projetos inéditos e arrojados foram apresentados e boa parte dos funcionários e gerentes diziam:- "Aqui isso não dá certo!"- "O senhor não conhece esta empresa..."- "Nossos clientes não aceitam isso..."- "Nesta cidade nada vai prá frente..." - "Não adianta tentar mudar..." Logo percebi que a empresa estava cheia de "corvos".

Pedi uma reunião separada com a diretoria e propus fazermos um "Projeto Corvo" que em última análise era dispensar (mandar embora) todos os "corvos" da empresa. Fizemos o tal "Projeto Corvo" e mandamos para a rua mais de 15 funcionários entre engenheiros, administrativos e pessoal de vendas – todos "corvos".

Seis meses depois voltei à empresa. Era outro o clima. O astral era positivo. As inovações haviam sido postas em prática – e estavam dando certo! A diretoria e os próprios funcionários remanescentes estavam surpresos ao ver como tudo ficou muito mais fácil sem os "corvos" que puxavam a empresa para baixo e para trás. As coisas começaram a fluir. A comunicação melhorou entre todos os níveis. As pessoas estavam todas mais felizes no trabalho. As vendas cresceram!

Às vezes nos iludimos com "excelentes técnicos" – pessoas que entendem muito do produto que fabricamos ou da área em que trabalham. Meu conselho, mesmo com relação a esses "excelentes técnicos" é o de livrar-se deles. Você não imagina como será diferente e melhor a sua empresa, o seu departamento, a sua diretoria, sem aquele "corvo, urubu, abutre" dizendo a todo o momento que as coisas não vão dar certo, que já viu esse filme antes, que é bobagem tentar, etc, etc.

"Corvo" é aquele que não acredita. Que não quer tentar nada novo. Que vive no "quanto pior, melhor". Que tem uma visão extremamente negativa do mercado, dos clientes, dos fornecedores, da cidade, do país.

Essas pessoas são mentalmente insanas. São as chamadas "fronteiriças". Como estão fora de um hospital menta a gente não pode colocá-las lá dentro. Mas se estivessem lá dentro não teriam alta para sair...

Meu conselho, na verdade, é o seguinte:
Se você tem "corvos" na sua empresa, sejam eles quem forem, mande-os embora. Faça uma carta de recomendação ao seu maior concorrente e mande-os para a concorrência. Não dá para viver e trabalhar hoje com gente puxando você para baixo e para trás.

A energia que essas pessoas "sugam" dos outros e da própria empresa, faz falta no mercado, na inovação, na criatividade, no desenvolvimento de novos produtos e serviços.

Vemos essa realidade em muitas empresas, organizações, associações. Pessoas com as quais não temos prazer em conviver. Pessoas que "espantam" nossos clientes e nossos melhores funcionários, os mais motivados e com uma visão positiva do mundo e das coisas.

É preciso que não nos esqueçamos que neste século XXI vencerá a empresa com a qual o cliente sinta "prazer" em relacionar-se. A empresa tem que ser "leve, alegre, gentil, pronta, comprometida com o sucesso do cliente". Corvos não conseguem ter esse comportamento. Corvos atrapalham, impedem, ofendem. Conheço empresários, diretores, gerentes, que quando se levantam pela manhã não sentem o menor desejo de ir para a sua empresa só porque se lembram desses "corvos", da cara deles, do jeito deles, da ironia deles, da negatividade deles.

Livrar-se dos "corvos" é uma tarefa essencial para o sucesso pessoal e empresarial. Livrar-se dos "corvos" é fundamental para uma empresa vencer os desafios da qualidade, da competitividade, da inovação e da criatividade necessários para este novo século.

Livre-se dos "corvos"!
Pense nisso. Faça um "Projeto Corvo" na sua empresa.
Sucesso!

Acusar alguém ou alguma coisa pelos nossos problemas é quase tão velho quanto a civilização – e ainda é uma prática bastante atual. Quando Adão comeu o fruto proibido, ele apontou logo para Eva. “A mulher que você colocou aqui comigo me fez fazer isto”, ele disse.

Há uma velha história do tempo em que o imperador Frederico, o Grande, visitou a Prisão de Potsdam. Ele falou com os prisioneiros, e todos os homens afirmaram que eram inocentes, que eram vítimas do sistema.

O Imperador decidiu perguntar a cada um daqueles homens o que havia feito para estar reduzido àquela humilhante condição. O primeiro homem contou que fora condenado porque um juiz corrupto aceitara suborno de seus inimigos e o condenara injustamente. O segundo prisioneiro disse que seus inimigos haviam subornado testemunhas que depuseram contra ele e assim, apesar de ser inocente, fora condenado. O terceiro contou
que tinha sido traído pelo seu melhor amigo, o qual, depois de preso e condenado, livrou-se da prisão.

Até que um dos prisioneiros mudou de tom na resposta, quando o imperador se aproximou.
– E o senhor, a quem culpa pela sua sentença? Perguntou o governante.
– Sua majestade, respondeu ele, sou culpado e mereço plenamente a punição.

Surpreso, o imperador gritou para o administrador da prisão.
– Venha logo e tire este homem daqui antes que corrompa toda essa gente
inocente.

E assim foi feito. O prisioneiro que assumiu sua culpa e confessou seu crime foi solto e perdoado, enquanto os demais, que não faziam senão inventar justificativas e desculpas para si próprios, continuaram presos.

Ninguém quer assumir a responsabilidade por suas ações, decisões, situações ou circunstâncias. Nós culpamos os outros por nossas situações difíceis. Mais do que nunca, somos hoje peritos em culpar o passado por nosso presente. Somos peritos em culpar nossos pais por nossos hábitos. Somos especialistas em culpar nossos professores por nossa ignorância.

(...)

Pessoas de todas as posições sociais e de todas as etnias caem nessa armadilha: culpar o outro. (...) Cometemos algum erro e passamos o resto da vida cuidando apenas de nos justificar, quando a única atitude realmente proveitosa seria assumir que simplesmente, num momento de desespero, fizemos o que preferíamos (hoje!) não ter feito. Ou culpamos alguém que raramente tem algo a ver com o nosso erro. Ou culpamos as circunstâncias, quando o mais simples seria assumir: “bem que eu mereço!”

Nós não podemos mudar o passado, mas podemos determinar a qualidade de nosso futuro. Assuma plena responsabilidade pelo passado, presente e futuro

Às vezes acontece de você se desesperar porque descobre que não pode agradar a todos?
Fica com a impressão de que passa a vida se esforçando para agradar e ajudar os outros, para, no fim, ser sempre mal compreendido ou mal interpretado? Se isto lhe acontece, reflita sobre esta frase de Montaigne:

"Um homem precisa de ouvidos fortes para ouvir o que se diz sobre ele, quando é julgado com liberdade".

A verdade é que, por mais que você se esforce para ser justo, cuidadoso, e consciente, sempre há alguém que interpreta mal as suas atitudes ou suas ações. Se aparece alguém que gasta muito, na tentativa de ajudar os amigos, imediatamente começam os mexericos, acusando-o de desperdício, ou de extravagância. Mas se aparece alguém que conta cuidadosamente seus vinténs, preocupado em resguardar-se para o futuro, não faltará quem o acuse de sovina.

Se você é menos liberal que alguém em relação a algum assunto, imediatamente será taxado de "conservador" ou "antiquado". Mas se você é mais liberal, é o outro que passa a ser taxado de "preconceituoso" e "ultrapassado".

O que há é a tendência geral, que todos nós temos, de condenar nos outros defeitos que condenamos em nós mesmos.
(...)

O caminho mais acertado é reconhecer que ninguém, em tempo algum, consegue agradar a todos. Ninguém consegue agradar a ninguém, por muito tempo, nem mesmo a si próprio.

(...) Sejamos tolerantes para com os outros, para merecermos nós, também, a tolerância para nossos erros.

Um homem precisa de ouvidos fortes para ouvir o que se diz sobre ele, quando é julgado com liberdade. (Montaigne)

Administradores...
Max Gehringer


Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso surpreende muita gente. Figuras sem um Vistoso currículo acadêmico, sem um grande diferencial técnico, sem muito networking ou marketing pessoal.
Figuras como o Raul.
Eu conheço o Raul desde os tempos da faculdade. Na época, nós tínhamos um colega de classe, o Pena, que era um gênio.
Na hora de fazer um trabalho em grupo, todos nós queríamos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo sozinho.
Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda desenhava a capa do trabalho - com tinta nanquim. Já o Raul nem dava palpite. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um só,
apoiar o Pena. Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul já estava providenciando, antes que o Pena concluísse a frase.
Deu no que deu.
O Pena se formou em primeiro lugar na nossa turma. E o resto de nós passou meio na carona do Pena - que, além de nos dar umacolher de chá nos trabalhos, ainda permitia que a gente colasse dele nas provas.
No dia da formatura, o diretor da escola chamou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituição de ensino". E o Raul ali, na terceira fila, só aplaudindo.
Dez anos depois, o Pena era a estrela da área de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sempre, ele fazia admiráveis projeções estratégicas de cinco e dez anos. E quem era o chefe do Pena? O Raul.
E como é que o Raul tinha conseguido chegar àquela posição? Ninguém na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repetindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ninguém ali parecia discordar de tal
afirmação. Além disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na escola, ele apoiava.
Alguém tinha um problema? Era só falar com o Raul que o Raul dava um jeito.
Meu último contato com o Raul foi há um ano. Ele havia sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite.
Porque, ali na matriz, o mais burrinho já tinha sido astronauta.
E eu perguntei ao Raul qual era a função dele. Pergunta inócua, porque eu já sabia a resposta. O Raul apoiava Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ninguém precisaria mandar um brasileiro até Miami para fazer.
Foi quando, num evento em São Paulo, eu conheci o Vice-presidente de recursos humanos da empresa do Raul. E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimável:... ele entendia de gente.
Entendia tanto que não se preocupava em ficar à sombra dos próprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fossem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel Butler, que eu não sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase ótima:
"Qualquer tolo pode pintar um quadro, mas só um gênio consegue vendê-lo".
Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul tinha, de facilitar as relações entre as pessoas.
Perto do Raul, todo comprador normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gênio."
"Há grandes Homens que fazem com que todos se sintam pequenos.
Mas, o verdadeiro Grande Homem é aquele que faz com que todos se sintam Grandes."